教育产品设计的四个框架原则
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大家好，我是半杯白酒，这是我的第五篇文章。最近主持了一个在线教育产品的设计，做了一些行业调研，总结了教育产品设计的四个框架原则，想分享给读者。
用户定位原则
用户导向原则是各行业产品设计的首要原则，在教育行业更为重要。因为K12教育行业的客户群这么大，需求也不一样，所以对于在线教育产品，想清楚具体的客户群是非常重要的。很多产品指望一种模式通关是不现实的。传统巨头也依靠产品矩阵覆盖多个客户群体。培训行业的客户群体可以根据以下三个方面进行分类:
(1)年级段:低年级和高年级的差异导致学生的自控能力不同，家长的关注度不同，课余时间不同，学习需求不同。现在的k12网校都是同样的模式:小学做的好可以做到80%的常规续保率，高中很难做到60%。当一个新产品进入市场时，最好是从一个特定的年级段进入，而不是定位整个年级段。
(2)提高或弥补差异:尖子生与垫底生的差异主要体现在学生学习的主观能动性上。尖子生的需求主要是有针对性的内容获取，而尖子生的需求主要是学习行为管理和动机。给尖子生的产品应该是内容驱动的，给差生的产品应该是服务驱动的。区分优等生、中等生、差生，当然不能从初中到高中采取统一的比例，而是要以学生充分学习学校内容的压力为准绳。学习、思考、提高内容驱动的优化逻辑在小学是没有问题的，因为小学可以认为50%的学生都是尖子生；但是到了高中，问题就更大了，因为高中优等生的比例可能是10%，甚至更少。
(3)检查类产品或非检查类产品:检查类产品侧重重复和遗漏，这是医疗和服务驱动的逻辑；非考试类产品侧重于课堂体验、保健逻辑和内容驱动。毫无疑问，中学培训是考试产品，小学培训要看当地有没有小中考。从这个角度来看，大班网校的中学段减少导师容量，增加服务是必然趋势。
注:本文指的是内容，不仅仅是教学内容，而是课程本身，包括老师的整个教学过程。
产品定位原则
教育产品是一个宽泛的概念，可以细分为咨询、教学培训、教学辅助三大类。有时，这三种类型的产品并没有很好的区分。只有把产品定位好，才能在产品的方向上做正确的延伸，避免走太多弯路。
(1)关于咨询。留学咨询当然是咨询教育产品的一种，大家都认同。为了规避相关法律法规，一直被称为“教育咨询公司”的一对一培训是否属于咨询类？技术上来说，是的。咨询产品的主要价值是指导规划，这是高度依赖咨询师的经验的，需要专业的人来做。在这一点上，一对一机构让没有教学经验的销售充当顾问，显然是错误的。现在流行的所谓ai一对一教学产品，咨询属性更强。但是在使用没有情感的ai或者加盟商的普通员工作为顾问的情况下，显然设计师对于产品的咨询定位还是不明确的。应该说，一对一这个行业目前基本是死路一条(线上一对一，什么都没变)，除了上课背后要饭。但一对一市场的需求如此之大，我们期待一款咨询定位更明确的产品来打破局面。
(2)关于教学和培训。这个班是大家最熟悉的。教育产品的定义是一套完整的解决方案，供学生改进。从定义可以看出，教育培训的方向一定不能是“轻”或“贱”。学习本身就是一种低效的行为，关键词是“高效重复”。所有做出来的轻产品都在“高效”上做文章，但别忘了，学习永远摆脱不了“重复”这个词，“重复”并不总是那么愉快。因此，强制力和一些其他学生的主动性的指导是不可或缺的。“便宜”从长远来看不会有竞争力，因为教育产品和其他产品有点不一样。客户消费教育产品最大的成本不是钱，而是孩子的时间成本。所以拼多多一个柚子一块钱可以掀起各种团，但是虽然机构的低价班还在做，但是哪一个不用花很多钱就能吸引一些流量。
(3)关于补充教学。在大家的概念里，教辅就是书店里的辅导书，但现在一个很重要的趋势是教学培训。比如猿导斑马少儿英语。他的竞争对手是vipkid还是EF？不，他的对手应该是绘本。可以认为斑马英语是一款基于音频、基于游戏、基于社区的教辅产品，产品定位是轻而便宜——每次学习时间不长(但频率可以适当高一些)，相比其他教辅产品具有性价比优势。只有认清产品定位，才能在促销策略、定价策略、产品逻辑上少走弯路。
产品评估原则
一款教学培训产品，什么样的评价指标最有说服力？一般来说，有如下几种选择。逐一分析:
(1)毛利率。这是vc最喜欢的指标。但要明白，有些产品是因为毛利率低做不出来的，但没有产品是因为毛利率高做不出来的。教育行业服务行业的属性意味着这个行业的毛利率不会太高，这必须建立在牺牲部分产品质量的基础上。个人认为一个教学培训产品40%-60%的毛利率是合理的。
(2)收入增长率。为什么近两年在线教育成为热钱涌入领域？因为大家发现其他行业只能刷用户，在刷数据的时候，在线教育行业是可以刷真金白银的。然而，收入增长率可能具有欺骗性。第一，教育行业是预付款，很多公司可以在上面玩歪的，把预售当成营收；第二，教育产品有一个滞后效应和不确定性的特点，导致两个结果:卖给有需要的人难度较小，给没有的人培养消费习惯难度较大。任何一个教育产品，基本都能找到某一批合适的人群。这些合适的人在前期被快速拉进来，后面就很快看到天花板，很难突破。这种初期收益快速增长，一段时间后快速停滞的产品，目前市场上有，尤其是一些形态较轻的产品。投资者切不可被短期数据所迷惑。
(3)低价类转化率。目前流行的暑期砸钱招生大战，大家的低价转正率都很鸡血。这个数据重要吗？很重要，但没必要把它作为衡量一个教培产品好坏的重要指标。原因有二:第一，每一个教学培训产品都有其特定的消费群体。低价班的“套餐”玩法，把客户和非客户都带进来了。不仅难以坚持非客户，甚至损害了真实客户的体验；第二，低价类本质上是大规模销售。有时候家长的购买决策与需求无关，却要被洗脑续费。一般低价班做得好的公司，第一个常规班续签时会达不到预期，这是一个很普遍的现象。忽悠一时，忽悠一世。
(4)普通班更新率。先说结论——常规类更新率是最重要的产品评价原则，甚至是唯一重要的原则。什么样的普通班续费率是达标的？举两个我自己的实证数据:两个赛季平均每次续课75%以上；如果继续四季轮班，平均轮班应该在85%以上。这两个数字是机构在不主动招生的情况下，能够保持学生人数不变的续读率底线。有人说这是线下的产品需求。线上产品要求会比这个低？毕竟大家觉得在线教育的续费率没有线下教育高是很正常的。不好意思，如果要求不主动线上招生的人数保持不变，恐怕续费率指标就得提高了，因为线下产品的口碑对比是有重点的，新老费率会更高。
由于在线教育产品毛利率高，很多人爱算第一笔利润，或者回到本期，避开常规的续课率，并骄傲地认为这是互联网思维。这不是互联网思维，这是鸵鸟埋头死的逻辑。普通班续费率不达标，就意味着口碑变差，导致招生成本越来越高，迟早会吞噬机构。目前网校唯一的希望就是通过垄断来降低获客成本，这是站不住脚的。一方面，现在的网校竞争就像当年的门户竞争，完全没有垄断的希望；另一方面，如果线上修正价格类的更新率达不到安全线，即使是垄断，你代表行业，也会随着行业的消亡而消亡。
注:有一个指标与普通班续读率有关，但比普通班续读率更有说服力:学生年留存率=在机构学习一年的人数/机构总人数。这个指数低于60%是危险的。
生产力设计原则
容量问题，也就是一个老师带多少学生的问题。在这方面，很多设计师容易拍脑袋，或者机械地学习线下经验。一个成功的、长期的产能设计必须符合需求方和供给方。
(1)需求方对产品有两个要求，可持续优化的课堂体验和可持续的课后管理。
其实体验是一种感受，主要取决于课堂的趣味性和互动性。与有趣的容量设计无关。再来说说互动性。互动性是指学生可以在课堂上获得自己的信息反馈，包括问题的答案、对问题答案的评论、其他学生的表现等。目前主流的网络课堂都在一定程度上优化了互动问题，比如在聊天区回答主要问题，在麦子里号召学生交流。很多人听完课觉得体验很好，但我不认为是可持续的体验优化。因为这只是造成了一种互动的假象——毕竟老师不会回你消息，整个学期你也不会去麦一次。你的新鲜感和热情能持续多久？。目前一些网校通过组织小班和导师参与课堂，在一定程度上优化了这个问题。
关于课后管理。我自己的经验是，如果一个老师课后控制100多人，质量就会失控。超过150就流于形式了，基础生的名字都记不住。有些网校产品设计师根据导师答题批改作业的工作量来设计容量，这是不合理的，因为导师的工作目的不是答题批改作业而是续课。良好的学习效果是班级更新的前提，学生小组学习的提高有赖于导师在小组课中对学生“输出”行为的系统管理和有针对性的强化。从这个角度来说，为了提高效果或者挖掘更多的客户，未来网校的导师数量减少是必然的。
(2)供给侧有两个要求，容易标准化，成长通道长。很多设计师在设计产品时非常注重需求分析，却往往忽视供给侧分析。服务业一定是解决人的供给问题的，谁能越来越好，否则规模就会成为增长的最大敌人。
关于容易标准化。这是大家早就意识到的。如果一个行业的标准化很难，这个行业就很难做大，当然大企业(如律师、投资等)也很难。)的出现，所有这些都是以商号和投资机构的形式存在的。教师的工作相对容易标准化，所以教育行业和企业的规模可以相对大一些。关于如何规范教育企业的问题，学而思已经给出了示范，这里不用我赘述。这里我要辨析一个观点:我们标准化的首要目的是降低用人门槛，从而降低人工成本，还是提高产品质量？很多人认同后者，但实际上是在默默践行前者。教育这个人堆的行业，如果一个企业的基层人才结构整体比较低，长期来看是打不过其他人才结构更好的企业的。
关于成长通道长。这是很多设计师在设计产品时有意无意忽略的。成长渠道短、晋升比例低的企业无法沉淀人才，长期竞争力低。曾经有两个教育公司的老板想k12一对一和1对4数学，也问过我同样的问题:我周一到周日老师的课排得满满的，老师赚的也不少，为什么老师还是要走？我反问了一句:你自己愿意这样做多久？他们支支吾吾，答不上来。在他们眼里，他们比老师更高尚。他们从农奴的角度看老师。很高兴现在两家公司都黄了。
成长的渠道不仅仅是钱，还有技能和岗位。学而思就是通过设置专职管理体系来解决这个问题，线下机构业务分散，有管理难度大的缺点，但也有创造更多管理岗位，留住更多人才的优点。目前网校最大的优势是授课容量大，对导师要求低，扩张快。而导师成长通道短的问题会逐渐爆发，这将深刻影响一个公司的人才结构和未来的业务拓展能力。据知，一些网校的导师年流失率超过40%，不再招超过一个学位的。有些网校甚至取消了答疑服务，因为高中没有合格的辅导老师。一个高度依赖组织力量的服务型公司，如果没有稳定的员工进行文化传承，只靠空减员能走多远？
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